Los grandes líderes tienen la capacidad de analizar información desde múltiples perspectivas, Bolman y Deal, en su libro "How Great Leaders Think, The Art of Reframing" (2014) nos muestran cómo desarrollar esta habilidad y no quedarse atrapado en un cerco cognitivo, donde el dirigente no entienda sus equivocaciones y continúe haciendo las mismas cosas de siempre, pese a que esto no le dé resultados positivos.

El concepto central del libro es re-enmarcar (reframing), lo que implica tener la habilidad para ver eventos desde una o más perspectivas distintas, usando diferentes modelos mentales para analizar situaciones. Bolman y Deal sostienen que un problema común entre muchos líderes es cuando ven e imaginan cosas equivocadas, y al no darse cuenta que su percepción es incorrecta, no entienden por qué sus acciones no tienen los resultados esperados.

Una de las funciones de los marcos cognitivos es organizar la información de forma coherente, lo que permite al cerebro prestarle atención a las diferencias entre lo que se espera que ocurra y lo que se observa. Este es un proceso eficiente que puede ser muy poderoso cuando el mapa mental del líder está bien estructurado. En el caso del liderazgo político, tomar cursos en Ciencia Política forma parte del proceso de creación de mapas mentales eficientes en asuntos de gobierno y sociedad.

Un ejemplo de la eficiencia en el uso de marcos cognitivos lo dan los autores al indicar que los maestros de ajedrez son capaces de jugar a gran velocidad y vencer a 25 oponentes de forma simultánea. Esto se debe a que, con el uso de sus marcos mentales sofisticados, ellos pueden reconocer de forma instantánea más de cincuenta mil configuraciones en el tablero.

En resumen, un marco mental, término sinónimo en la literatura a mapa mental o lente cognitivo, es un grupo de creencias y conceptos establecidos que la persona guarda en su memoria y que lo ayudan a entender y negociar algunas partes de su mundo.

Con un buen marco mental es más fácil saber qué está ocurriendo en una determinada situación. También nos ayuda a ver más alternativas y tomar mejores decisiones. Nuestra misión como expertos es la de desarrollar cada vez mejores mapas mentales en nuestra área de conocimiento. Estos mapas organizan la información de forma coherente y si funcionan bien producen veloces resultados de "rápida cognición", como los llama Malcolm Gladwell en su libro Blink. El proceso de tener conciencia de la mayoría de elementos en una determinada situación, ocurre con expertos en todas las profesiones, desde el bateador cuando está en el campo de béisbol y tiene que calcular si trata de pegarle a la pelota o no, hasta el comandante militar en el campo de batalla. Ellos están permanentemente evaluando la situación con base en repertorios de categorías y pistas, que se han obtenido durante el entrenamiento y en pasadas experiencias. En el área de marketing político elementos como segmentación, targeting y posicionamiento son parte de nuestro repertorio para tomar decisiones durante las campañas electorales.

La calidad del juicio de los expertos depende de la información que ellos tienen, de sus mapas mentales y de su habilidad para manejarlos. Sin embargo, los autores nos recuerdan que un buen mapa del centro de San Francisco, no nos va a servir si estamos en Chicago. En consultoría política esto ocurre con frecuencia cuando expertos internacionales tratan de aplicar formulas previamente exitosas en otras campañas que asesoran en diferentes países. Un buen mapa se debe claramente relacionar con el terreno donde se está y debe tener suficientes detalles de la realidad local que permita tomar buenas decisiones. El objetivo profesional es convertirse en expertos con la capacidad de saber cómo se hacen las cosas y tomar decisiones rápidas y acertadas. Para esto se requiere conocer el estado de la situación y lo que se necesita hacer para alcanzar los objetivos.

Si enmarcar un momento político significa incluir diferentes tipos de datos dentro de un mapa mental, re-enmarcar implica modificar las perspectivas cuando las circunstancias cambian. Cuando es necesario, los líderes tienen que buscar nuevas formas de ver las cosas. Mapas o marcos mentales operan como ventanas para ver las situaciones y como herramientas de navegación. Cada ventana ofrece una vista única y cada herramienta tiene sus ventajas y desventajas.

Bolman y Deal proponen cuatro perspectivas para enmarcar situaciones de liderazgo: la estructural, la de recursos humanos, la política y la simbólica. La idea es que un líder y/o sus asesores puedan analizar un problema o un asunto a resolver, desde estas cuatro perspectivas antes de tomar decisiones. Como cada marco enfatiza elementos importantes en el liderazgo de una organización, la posibilidad de ver una situación usando múltiples marcos mentales aumenta la efectividad de un líder, pues genera un diagnóstico más completo de la situación y de lo que se debe hacer. De forma consciente o no, todos desarrollamos mapas mentales para explicar eventos. Cuando estos mapas mentales no están bien hechos, los resultados de nuestros análisis tienden a ser deficientes.

El marco de liderazgo estructural ve a la organización (partido político, compañía, sindicato, ONG, etc.) como una fábrica, donde el líder debe prestarle atención a elementos como estrategias, reglas, roles, objetivos, políticas, tecnologías, y contextos. Cuando estas partes funcionan correctamente en una organización, sus integrantes trabajan de forma más productiva y sus clientes o beneficiarios alcanzan un nivel de satisfacción más alto con el servicio. El típico caso de una organización con un marcado liderazgo estructural es UPS (United Postal Service), en el que todo el trabajo está debidamente medido, detallado y estructurado. Muchos de sus trabajadores se autodenominan "robots felices" pues de acuerdo con los autores, en UPS la tecnología hace que el trabajo sea más predecible, los empleados más productivos y los clientes más satisfechos.

Los autores comparan a McDonald, donde el trabajo es bastante sistematizado y uniforme con la Universidad de Harvard, donde hay gran margen de flexibilidad en las funciones de sus empleados y de sus unidades académicas. Ellos concluyen que desde la perspectiva estructural ambos ejemplos son exitosos porque estas organizaciones tienen claras estrategias, roles, relaciones y una coordinación que es apropiada a las circunstancias en que ellas se encuentran. En caso de que se descubran problemas, la responsabilidad básica del líder desde esta visión es modificar la estructura de la organización para que se acople a la situación.

Para hacer un diagnóstico estructural de una organización el líder debe preguntarse: ¿Cuáles son mis estrategias y circunstancias? ¿Cómo distribuyo responsabilidades en diferentes personas y unidades? y ¿Cómo se integran diferentes esfuerzos de los departamentos o unidades de una organización en busca de objetivos comunes?

Como arquitecto social, el líder puede reorganizar los esfuerzos de las diferentes unidades de acuerdo con el conocimiento de sus integrantes, tipo de producto que se ofrece, el tipo de cliente o usuario o votante, la ubicación geográfica y los procesos asociados a ofrecer un producto o un servicio. Para hacer un análisis estructural de una organización, el líder también debe preguntarse ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué funciona y qué no funciona? ¿Cómo los cambios en la organización, en la tecnología y en el contexto crean oportunidades y/o amenazas? ¿Qué problemas se necesitan resolver? y ¿Qué alternativas hay para resolver estos problemas? Estas preguntas son aplicables a organizaciones políticas, sociales y económicas.

Analizando estructuras sociales, los autores comparan el caso ilustrado en el libro (y película) "El Señor de las Moscas" donde un grupo de jóvenes llegan accidentalmente a una isla abandonada y tienen que reorganizarse, con el caso de los trabajadores atrapados en las minas de cobre chilenas cerca de Copiapó en el 2010. En ambas situaciones los líderes intentaron crear estructuras sociales que les permitieran sobrevivir la situación. En el primer caso, la estructura fracasó y el grupo cayó en la barbarie, mientras que, con los mineros chilenos pese a los problemas iniciales, el grupo terminó trabajando por un bien común. Bolman y Deal sostienen que el caso de los mineros chilenos fue exitoso porque ellos tenían habilidades individuales que les permitieron asumir roles en el grupo y estos roles emergieron naturalmente. También tenían una estructura de autoridad preestablecida y experiencia previa trabajando juntos. Por el contrario, en el caso de "El Señor de las Moscas", los muchachos no tenían experiencia de trabajo en grupo, ni autoridades, ni habilidades previas. Sus roles fueron asignados por un líder nuevo, cuyas órdenes al final no se cumplieron y el grupo terminó dividiéndose en dos facciones rivales. La lección es que el líder estructural debe tener en cuenta las condiciones previas del grupo. En el caso de "El señor de las Moscas" otro marco conceptual de liderazgo hubiera sido más efectivo.

El texto también nos lleva al terreno del deporte para mostrar cómo dependiendo del tipo de actividad, diferentes estructuras de grupo son necesarias para hacer que un equipo sea exitoso. Por ejemplo, en el béisbol el equipo está integrado de forma que permite ciertas libertades, el trabajo de cada jugador es bastante independiente y la mayoría de jugadas se completan entre un máximo de dos o tres miembros del equipo. El bateador juega solo y muchas de las decisiones que el entrenador (o manager) toma son tácticas como la de sustituir jugadores. Según los autores, en béisbol, la independencia que tienen los jugadores les permite cambiar de equipo sin producirse grandes ajustes en la forma de jugar. En el contexto político, el libro menciona a organizaciones terroristas como Al-Quada, pues tienen estructuras organizacionales similares. Ellas están compuestas por pequeños grupos locales que operan de forma independiente. Dos de sus células pueden estar trabajando en una misma misión sin conocerse. Al igual que en el béisbol, el trabajo de los líderes consiste en planificar las tácticas, asegurándose que cada grupo sepa lo que tiene que hacer y que tenga los recursos y habilidades para hacerlo. Esto hace que estas organizaciones insurgentes sean difíciles de combatir y que, por lo general, la pérdida de un grupo o una célula no sea tan determinante para la organización.

El fútbol americano es un caso diferente, este se asemeja más al ajedrez que al béisbol debido a que el juego se desarrolla basado en un plan estratégico que requiere una serie de movimientos en donde todos los jugadores participan. La mayoría de los esfuerzos están previamente acordados por el mariscal de campo y los entrenadores. En este juego las decisiones estratégicas son tomadas por el entrenador principal (head coach) y las tácticas se les delegan a los coordinadores o a algún jugador asignado. El equipo en fútbol americano es visto como una máquina en la que si falla un jugador puede dañar el esfuerzo de todo el grupo. En este caso, la estructura de liderazgo es bastante vertical.

El básquetbal, al igual que el fútbol (soccer) exige una mayor fluidez de coordinación entre los jugadores. Se intercalan rápidamente las posiciones de ataque y defensa, y se espera que todos los jugadores ayuden en ambas actividades. Los autores comparan este tipo de deportes con la improvisación en jazz, donde se espera que todos los músicos se ajusten al trabajo de grupo con cierto tipo de espontaneidad.

Los jugadores que han trabajado juntos por mucho tiempo aprenden a leer y anticipar lo que sus compañeros quieren hacer. Una de las labores de los líderes y/o entrenadores en este tipo de deportes es ayudar a que los nuevos jugadores se integren al resto del grupo. Durante el partido, el director técnico debe estar reforzando la interdependencia y cohesión del grupo. Es por esto que vemos como equipos sin grandes estrellas o contrataciones pueden ganar campeonatos frente a otros con nóminas más importantes.

Analizando los diferentes deportes, los autores concluyen que los líderes deben organizar la estructura de su grupo de trabajo para que se acomode con las funciones requeridas. No se gana en un deporte con un grupo estructurado para jugar otro tipo de juego. Sin embargo, mirando hacia el futuro, ellos concluyen que, cada vez más las organizaciones van a depender de grupos capaces de operar independientemente (al mejor estilo de Star Trek que transita en la nave "Enterprise" o de los equipos de béisbol). Estos grupos deben ser capaces de planificar, asignar funciones y roles, hacer cronogramas de actividades, tomar decisiones y resolver problemas por si solos. Investigaciones muestran que los grupos que se auto-dirigen obtienen mejores resultados y tienen una moral más alta que aquellos que están direccionados desde afuera. Para esto el líder de la organización debe dejar solo dos puntos en claro: el tipo de juego que están jugando y cómo se define el éxito en el tipo de actividad que el grupo debe desarrollar. Un grupo bien estructurado ayuda a garantizar resultados y un liderazgo estructural es necesario para organizar al equipo de acuerdo a las funciones que este debe cumplir.

Un líder estructural ayuda a los miembros de su equipo a entender las razones por las cuales ellos están en el grupo, deja en claro quien está a cargo del equipo, qué funciones tiene cada miembro, y cómo pueden interactuar las personas para obtener los objetivos de la organización. Cuando la autoridad del líder es cuestionada, este debe encontrar alternativas para compartir liderazgo y lograr que los miembros del equipo trabajen en armonía, en lugar de permitir que el conflicto interno disminuya la eficiencia del grupo.

Mientras la imagen del líder estructural es la de un arquitecto encargado de resolver problemas de confusión y pérdida de la dirección en una organización usando esquemas para re-diseñar y reestructurar la misma, la imagen del líder de recursos humanos es vista como la de un consejero capaz de entender los problemas de ansiedad e incompetencia de las personas y con las herramientas para proveer al grupo del apoyo y del entrenamiento necesario para mejorar su desempeño.

El liderazgo de recursos humanos (human resources leadership) se basa en desarrollar la capacidad para entender a las personas y poder sincronizar las necesidades de la organización con las necesidades de sus miembros. Desde esta perspectiva, cuando el individuo encaja con su organización, las personas se van a sentir más satisfechas y el trabajo que hacen va a ser más significativo. Al mismo tiempo, las organizaciones van a tener colaboradores más dispuestos a invertir su talento y energía en las metas del grupo. Uno de los propósitos de este tipo de liderazgo es hacer que sus seguidores se sientan bien de pertenecer al grupo.

Bolman y Deal indican seis puntos esenciales para triunfar desde la perspectiva del liderazgo de recursos humanos. Primero, se debe tener muy en claro la filosofía y los valores de la organización, los cuales tienen que ser promovidos entre sus miembros. Segundo, en el momento de incorporar nuevos colaboradores, es más importante la personalidad y la actitud positiva de ellos que sus habilidades técnicas. Tercero, se debe hacer un esfuerzo real para mantener a las personas en la organización, esto se logra con políticas de promoción interna que privilegien a los miembros que ya están vinculados. También se sugieren prácticas de rotación de puestos donde las personas que experimenten dificultades en algunas áreas de la organización reciban una segunda oportunidad cumpliendo otras funciones. Cuarto, invirtiendo en entrenamiento y asesoría a los miembros de la organización. Quinto, dándoles más poder, de forma tal que ellos puedan establecer una experiencia más positiva y mantener una larga relación con sus clientes o adherentes. Sexto, promover diversidad dentro de la organización. Para este tipo de líderes, las personas más importantes son las que trabajan para él, y su principal función es darles las herramientas y los recursos que ellos necesitan. Este tipo de liderazgo también estimula situaciones o momentos en donde prime la libertad de expresión y el ambiente amplio y relajado del grupo.

La perspectiva del liderazgo de recursos humanos ofrece una alternativa al pensamiento racionalista para diseñar una organización y recomienda que el líder se enfoque en crear condiciones para aumentar los niveles de motivación, energía y esfuerzo que aportan sus seguidores y/o colaboradores. Un elemento clave en esta perspectiva es la forma como el resto de las personas en la organización ven al líder. En este punto, los autores nos recuerdan el caso de Sarah Palin, compañera de John McCain en la formula Republicana para la presidencia en el 2008. La percepción que ella tenía de sí misma era muy diferente de la imagen que proyectaba en sus entrevistas. Los autores usan este ejemplo político para ilustrar que una de las grandes fallas que tiene muchas personas que quieren ser líderes, es el poco conocimiento que tienen de sí mismas. Estas son situaciones donde la imagen que tiene la persona de sí misma difiere del concepto que muchas personas tienen de ella. Desde esta perspectiva, se aconseja que el líder genere una cultura de continuo desarrollo personal en la organización, que permita que sus colaboradores expresen sus posibles desaciertos sin temor a represalías. En la formación de un líder el costo del silencio de sus colaboradores cuando este comete un error puede ser bastante grande. De igual forma un líder debe integrar dos habilidades: la de comunicar de forma clara y persuasiva las expectativas que tiene y los objetivos que busca, y la de preguntar, no solo con el fin de aprender, sino también de confrontar e integrar diferentes puntos de vista.

En conclusión, un líder pasa la mayoría del tiempo hablando con otras personas, pero si no sabe cómo es percibido por los otros, es como si volara un avión a ciegas. Corre el riesgo de que su mensaje sea mal interpretado. No se puede ser buen líder si no se es bueno escuchando. La comunicación interpersonal es un elemento central en el liderazgo, pero ella potencialmente también tiene trampas y recovecos que pueden generar confusión y frustración en las personas.

La perspectiva del Liderazgo Político da dos razones para considerar que todo grupo u organización tiene una dimensión política. Primero porque los individuos o grupos poseen diferentes intereses y valores, y segundo porque ellos viven en un contexto donde los recursos son limitados. Una posición de poder basada en una jerarquía es importante pero nunca es suficiente, debido a que las organizaciones y las sociedades complementan las jerarquías con redes de relaciones, donde el poder total es la suma del poder de los amigos menos el poder de los enemigos. La función del líder político es entusiasmar a los amigos mientras que convierte a los escépticos y enemigos en aliados.

Según Bolman y Deal, para ejercer un liderazgo político, la persona debe tener las habilidades para (1) establecer una agenda, (2) dibujar un buen mapa del terreno político, (3) construir coaliciones y redes sociales, y (4) regatear y/o negociar. Es importante establecer una agenda porque en ella se definen los objetivos y el cronograma de actividades que debe llevar a cabo una organización. Los dos principales elementos que se deben tener en cuenta cuando se crea una agenda son: el representar de forma balanceada los intereses a largo plazo que tengan todos los actores importantes y el formular una estrategia para lograr esa visión, la cual debe reconocer los posibles conflictos entre fuerzas tanto internas como externas.

El concepto de desarrollar una visión está estrechamente unido con el de obtener información. Es importante saber lo que los actores claves piensan y las cosas que les inquietan para generar una agenda que se identifique con sus preocupaciones. Sin embargo, los autores nos recuerdan que tener una visión de lo que se debe hacer es simplemente "una ilusión óptica" si no va acompañada de una estrategia que reconozca las principales fuerzas en juego que puedan estar a favor o en contra de la agenda propuesta.

Dibujar un buen mapa del terreno político implica hacer un diagrama que incluya a las personas u organizaciones interesadas en el tema, el poder que cada uno de estos actores tiene y los intereses o lo que ellos quieren obtener. Para Bolman y Deal, el actuar sin un mapa político es equivalente a caminar a ciegas en un campo minado. Mirando un mapa político se pueden establecer cinco elementos: (1) el conocimiento que tiene el líder y sus asesores del contexto político, (2) la capacidad para identificar los actores importantes, (3) la habilidad para organizarlos en relación a un tópico, (4) la destreza para evaluar si se tiene el poder que se requiere para hacer progresar una idea política, y (5) en caso de no tener el poder suficiente, el mapa puede indicar en donde obtener el mismo. El texto provee ejemplos de elaboración y uso de mapas políticos. Se dan ejemplos de cómo ellos han sido un factor decisivo en el éxito y fracaso de algunos legisladores en los Estados Unidos. Un buen mapa político es una excelente herramienta que le evita a un legislador el error común de subestimar el poder que tienen otros actores.

La tercera habilidad para ejercer un liderazgo político es la capacidad para construir coaliciones y redes sociales. Esta se basa en dos elementos claves: primero el establecer qué tipo de ayuda el líder necesita, y segundo, el definir un plan para desarrollar relaciones con personas e instituciones que puedan apoyar al líder cuando este lo requiera. Al buscar aliados para avanzar en un proyecto, la regla de oro consiste en tratar a cada persona o institución como si fuera la más importante para que los objetivos se alcancen. Una vez que se cultivan los aliados, el líder puede iniciar la etapa de intercambio en la cual se entregan recompensas a cambio de recursos y apoyo. Todo líder necesita de amigos y aliados para lograr sus objetivos. Los autores nos recuerdan una de las más importantes lecciones que el libro El Misántropo de Moliere nos deja: es difícil no gustarle la política sin tampoco no gustarle las personas. Lo queramos o no, existen tres condiciones en toda dinámica política: ambigüedad, diversidad y escases.

La cuarta habilidad política consiste en saber regatear y/o negociar. Basándose en el texto "Getting to yes" de Fisher y Ury, los autores ofrecen cuatro consejos para negociar eficientemente: (1) Separe a las personas de los problemas, de esta forma se evita que el estrés y las tensiones durante la negociación se conviertan en rabia y ataques personales. (2) Enfóquese en intereses no en posiciones, tal como ocurrió en los acuerdos de Camp David entre Israel y Egipto (1978), cuando el interés por seguridad de Israel fue compatible con el interés por soberanía de Egipto. (3) Busque de forma constante alternativas donde todas las partes ganen en vez de escoger la primera opción que se le ocurra. Un mayor número de opciones aumenta la posibilidad de un mejor resultado en toda negociación. Además, si usted es asesor en una negociación, existe una obligación profesional de brindarle varias alternativas a sus clientes.

(4) Insista en un criterio objetivo que sea justo para todas las partes. El ejemplo clásico del uso de un criterio objetivo en una negociación, es el caso de dos personas que están discutiendo cómo dividir una torta. En este ilustración, el criterio objetivo se obtiene cuando una de las personas corta la torta en dos porciones y la otra decide con que porción se queda. Bolman y Deal aconsejan que en términos generales es mejor adoptar una táctica donde todas las partes ganen, que otra donde se quiera derrotar al contrincante, especialmente si en un futuro, se lo va a reencontrar en una nueva negociación. Se observa que los líderes, que, para vencer en una disputa, ganan la reputación de ser manipuladores, interesados solo en sí mismos y poco confiables tienen muchas dificultades para construir redes sociales y coaliciones que les permitan obtener futuras victorias.

Los autores concluyen su visión de liderazgo político indicando que la cuestión no es si existe política en las organizaciones, sino qué tipo de política se lleva a cabo en ellas. La dinámica política puede presentar elementos sórdidos y destructivos, que nos transmiten la imagen de un cuarto lleno de humo de cigarrillo donde se tejen conspiraciones. Pero también la política es un vehículo para obtener nobles propósitos en los foros públicos. Mirar la realidad desde la perspectiva del liderazgo político les da a los líderes un conjunto de herramientas conceptuales importantes para enfrentar lo inevitable. El cambio y la efectividad de las organizaciones depende de la sabiduría y de las habilidades políticas de sus líderes.

Los buenos políticos deben saber cómo construir una agenda, cómo hacer un buen mapa político, cómo construir una red de apoyo y cómo negociar con aliados y enemigos. Conflicto es una parte integral de la vida de cualquier organización. Frente a esta realidad, el texto nos recuerda lo que decía el ex-presidente Norteamericano Harry Truman: "Si no puede aguantar el calor, sálgase de la cocina."

Desde la perspectiva política hay dos tipos de líderes, aquellos interesados en generar paz como Bob Iger el CEO de Disney y los que prefieren la guerra como Steve Job el fundador de Apple. Las organizaciones, incluidos los partidos políticos, los sindicatos y los movimientos sociales necesitan ambos tipos de liderazgos. Muchos de los líderes que prefieren soluciones pacifistas, clasifican los problemas que encuentran en dos tipos: los técnicos y los adaptativos. El primer tipo de problemas es fácil de resolver pues solo requieren recolectar la información necesaria y seguir los procedimientos para obtener los criterios de éxito estipulados en la organización. Los problemas adaptativos son de mayor complejidad debido a que no tienen un procedimiento bien definido para resolverlos y muchos de ellos se generan por diferencias de valores, propósitos y creencias. Por lo general, las soluciones unilaterales no son efectivas y los líderes interesados en pacificar tienen que estar dispuestos a explicarle la complejidad del problema a las partes y a aceptar soluciones negociadas.

El líder interesado en pacificar debe ser una persona paciente, con capacidad para escuchar y preguntar de manera que pueda entender los intereses, los sentimientos y la forma de pensar de todas las partes de un problema. También debe ser alguien pro-activo que ponga a trabajar a todas las partes. Por ejemplo, él debe tener la habilidad de crear con reglas, roles y árbitros un contexto donde las partes puedan dialogar. Al mismo tiempo este tipo de líder debe estar dispuesto a intervenir durante el intercambio de ideas para desviar emociones y despersonalizar críticas. Debe estar preparado para hacer pausas durante discusiones acaloradas, dejar que las partes tomen aire y buscar nuevas perspectivas que le permitan obtener los propósitos deseados.

Los líderes guerreros tienden a enfrentar a sus competidores. Para ser exitosos requieren de cuatro características: (1) el espíritu, deben mostrar pasión, coraje y persistencia en lo que hacen. Un fuego interno que les permita ganarle a los que tienen menos determinación y más temores. El espíritu del líder guerrero es un elemento que sus seguidores deben conocer y sentir. Para ser exitoso, este tipo de líder también requiere (2) inteligencia para reconocer y escoger las mejores jugadas y esquivar las trampas que otros le tienden. Esta cualidad le permite poderle ganar a su oponente con una táctica superior o un mejor plan. Si se tiene un mejor conocimiento del terreno y se ha estudiado más al enemigo de lo que él lo ha estudiado a usted, la ventaja será de la persona, así los opositores o la competencia tengan mayores recursos. Bolman y Deal resaltan que es estúpido entrar en una contienda sin saber contra quien se está compitiendo y cuál es el precio que se está dispuesto a pagar por ganar. En política y en cualquier otro ámbito de competencia, la persona que piensa más y mejor que su oponente, usualmente resulta ganadora. Este líder también necesita de (3) habilidades que sean superiores a los de la competencia y de (4) poder que le permita obtener mejores recursos que su oponente. Obtener seguidores precisa hacerles una oferta tan atractiva que ellos estén deseosos de acompañarlo. Esta oferta debe permitir que ellos respondan satisfactoriamente a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el objetivo final de esta confrontación? ¿Qué hace que este esfuerzo valga la pena? ¿Qué significado tiene para mi formar parte de este proyecto? ¿En qué me beneficia? ¿Cuál es mi rol en esta competencia? ¿Podemos resultar vencedores? Antes de entrar en una guerra o en una campaña política, los líderes deben tener certeza de lo que quieren lograr, y deben contar con una estrategia y con las herramientas que les ofrezcan una razonable posibilidad de triunfo.

Desde el marco del liderazgo simbólico el líder crea significados, da ejemplo a sus seguidores, usa símbolos para unirlos e inspirarlos, interpreta las experiencias del grupo, desarrolla y comunica una visión positiva del futuro, establece y sigue rituales y ceremonias, respeta y usa los héroes y la historia del grupo, y usa la narrativa como un elemento clave en su comunicación. Desde esta perspectiva, los símbolos son los que forman la cultura del grupo y los valores son los elementos que garantizan la unidad en la organización. Poseer los valores correctos es más importante que la eficiencia en el trabajo. Una de las principales obligaciones del líder es crear nuevas memorias para el grupo. Esto implica envolver a los seguidores en la magia de una narrativa. Uno de los roles centrales del líder es el de articular un sueño compartido con sus seguidores, produciendo una mezcla única y personal de elementos históricos, poesía, pasión y coraje. Muchas de las historias que estos líderes narran resultan más creíbles que la verdad, porque existe un profundo deseo en sus seguidores de creerlas. Los seguidores están deseosos de participar en organizaciones que sean significativas, que hagan la diferencia en sus vidas y en la comunidad. Por eso desde la óptica del liderazgo simbólico, un buen político debe ofrecerles a sus seguidores una cultura vibrante y coherente que los llene de significado, vida y esperanza.

Para ilustrar este tipo de liderazgo, el libro analiza el funcionamiento de grupos élites del ejército norteamericano. En estas unidades, el comando es compartido y fluido. Los dos elementos más importantes a la hora de formar estos grupos son el escoger a las personas con las características adecuadas y el construir lazos culturales entre los miembros del grupo, de forma tal que estos los inspiren y sostengan durante todos los desafíos que involucran sus actividades. Estos lazos culturales están nutridos por las historias de pasados éxitos y fracasos, por anécdotas que transmiten conocimientos, por lenguajes propios del grupo, y por rituales y ceremonias que reafirman su compromiso. Hacer parte de estos grupos es algo importante para sus miembros.

En este tipo de grupos, el comandante (o músico principal, o CEO, o candidato) no da órdenes sino lidera dando ejemplo, indicando una dirección e inspirando a sus seguidores. La diversidad en su liderazgo hace que estas organizaciones sean más competitivas. El grupo se mantiene unido siguiendo los signos explícitos o soterrados del líder. El humor es también un elemento importante en esta forma de liderazgo, ya que sirve como instrumento para reducir tensiones e incrementar la creatividad. Desde esta perspectiva, el líder consigue el mejor desempeño de su organización cuando logra que ella se encuentre con su espíritu y su sentido de existencia.

Una vez presentadas las cuatro perspectivas o marcos mentales para analizar una organización (estructural, recursos humanos, política y simbólica), Bolman y Deal enfatizan que un buen líder debe tener la capacidad para observar su organización desde estas cuatro dimensiones. El libro muestra un excelente ejemplo donde se ve la aplicación de estos cuatro marcos conceptuales en una situación concreta de transferencia de poder entre alguien que llega a ocupar una posición y la otra persona que ha sido reemplazada. Tener la posibilidad de re-enmarcar situaciones, activa la imaginación del líder y le permite generar nuevas ideas y alternativas. Cada uno de los cuatro marcos presentados en el libro tiene sus ventajas y limitaciones. Cuando un líder cambia de perspectiva en su forma de actuar, también altera la manera como otras personas lo perciben. Estos cambios son más comunes de lo que muchos pensamos. Por ejemplo, usualmente nuestra forma de relacionarnos con otras personas cambia dependiendo del género, la proximidad, la edad y la autoridad del interlocutor. No es lo mismo cuando hablamos con alguien de nuestra edad a con una persona mucho mayor o de menor edad. De igual forma se espera que los líderes adquieran flexibilidad para cambiar sus modos de percibir y actuar dependiendo de las necesidades del momento. En esencia al re-enmarcar una situación en su grupo u organización, el líder está viendo el asunto desde diferentes ángulos. Un líder efectivo cambia de perspectiva cuando ve que las acciones o resultados obtenidos hasta el momento no tienen sentido, o cuando nota que las cosas no están funcionando como se espera. Re-enmarcar no garantiza el éxito, pero si provee de un nuevo arsenal de alternativas.

Estas cuatro dimensiones (estructural, recursos humanos, política y simbólica) también sirven como modelo para analizar líderes. Por ejemplo, el libro nos muestra cómo Jeff Bezos el CEO de Amazon funciona efectivamente sin prestarle mucha atención al factor de recursos humanos, o cómo Ursula Burns, la CEO de Xerox carece de una dimensión política en muchas de sus acciones. El ideal para los autores es un líder, que al igual que una cometa en forma de rombo, tenga todas sus partes simétricamente desarrolladas y pueda volar sin dificultades. Este equilibrio le garantiza al líder una mayor versatilidad para entender y acoplarse a nuevos desafíos. Un primer paso para un líder o alguien que lo quiere ser, es poder usar este modelo para entender sus debilidades y fortalezas. Una vez que el líder reconoce sus puntos débiles, puede trabajar en expandir su visión o como en el caso de muchos otros líderes, tener en su equipo a personas que lo complementen en las dimensiones donde no esté bien desarrollado. El apéndice del libro contiene seis preguntas cerradas que le permiten a los interesados hacer un primer análisis de liderazgo con base en estas cuatro dimensiones. No es difícil ver como este instrumento metodológico puede ser adaptado y mejorado dependiendo de las necesidades propias del tipo de líder que se estudia.

El momento más oportuno para ver la organización desde diferentes ópticas es cuando el líder quiere introducirle cambios a la misma. Bolman y Deal nos recuerdan lo que Maquiavelo decía: "Se debe entender que no hay nada más difícil que planificar, más incierto para lograr éxito, o más peligroso para realizar, que establecer un nuevo orden de las cosas, porque la persona que introduce cambios hace enemigos de aquellos que obtenían beneficios del viejo orden y encuentra defensores no tan comprometidos entre aquellos que pueden ganar con los cambios."

Frente a la función de cambiar las cosas, la cual, según el texto, es algo que se espera de muchos líderes políticos cuando son electos, los autores nos recuerdan que los cuatro marcos mentales ya vistos, ayudan a los líderes a detectar con anticipación obstáculos, incompetencias, conflictos, y posibles pérdidas que traen los cambios. Cada lente sirve de apoyo para responder a posibles dificultades. Los líderes deben moverse fluidamente en estas cuatro perspectivas para aumentar las posibilidades de estar a la altura de cualquier reto. En otras palabras, los líderes deben desarrollar la capacidad de ver lo que se necesita en cada organización y orquestar un cambio en la misma para lograr las metas que se buscan.

Los cuatro marcos cognitivos que este trabajo le ofrece a los líderes, les ayudan a pensar y tomar mejores decisiones. Sin embargo, con frecuencia la toma de decisiones implica escoger entre diferentes opciones imperfectas. Esto le ocurrió en 1982 a James E. Burke quien siendo el CEO de Johnson & Johnson se encontró que unos pocos frascos con pastillas para calmar el dolor, marca Tylenol, habían sido envenenados. El dilema que enfrentó era retirar todas las pastillas del mercado a un costo muy alto o minimizar la situación a los pocos envases contaminados que se habían encontrado. La decisión fue preferir la salud de los clientes a las ganancias de la corporación. La lección aprendida en este caso es que todos los líderes y sus organizaciones deben estar preparados para escoger y comprometerse con algunos principios éticos. Los autores consideran que cada uno de los cuatro marcos mentales de liderazgo ofrecen un elemento ético. El marco estructural enfatiza la excelencia de la organización, el marco de recursos humanos subraya la importancia de preocuparse por sus asistentes (o empleados) y seguidores (o clientes), el marco político destaca el concepto de justicia especialmente en la toma de decisiones y el simbólico sobrepone el concepto de fe, especialmente en la organización y en su labor.

Los autores concluyen este punto diciendo que los líderes no pueden escapar a las responsabilidades de mantener un presupuesto, motivar a las personas, responder a las presiones políticas, y atender los elementos culturales de la organización, pero ellos pueden servir también a causas más determinantes si se convierten en modelos y catalizadores de valores como la excelencia, la preocupación por los otros, la justicia y la fe.

Por último, el texto nos recuerda que detrás de todo gran líder hay una gran historia. Los líderes viven en el contexto de las narrativas que ellos mismos han creado e invitan a otros a que los acompañen en este "cuento". Para un líder, exponer sus historias es la forma más básica y poderosa de comunicación, debido a que ellas deben ser fáciles de entender, atractivas y recordables. Adicionalmente, el acto de contar una historia genera una cercanía social entre el narrador y su audiencia.

Hay cuatro elementos claves que el líder debe tener en cuenta cuando presenta su visión: (1) Los conceptos y las categorías: ¿Qué ocurre en el mundo? ¿Cuáles son las cosas a las que el líder le presta atención? (2) Las creencias: ¿Cómo creo que las cosas actualmente funcionan? ¿Qué tipo de acciones producen qué tipo de resultados? (3) Los valores: ¿Qué es bueno y que es malo? ¿Qué es importante y qué no lo es? (4) La auto-imagen: ¿Quién soy yo? ¿Qué cosas me preocupan? ¿Cuáles son mis debilidades y fortalezas como líder? Una buena historia que sirva para construir el mensaje central de un dirigente, debe también responder cuatro preguntas: ¿De dónde venimos? ¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde debemos ir? y ¿Que vamos a hacer para llegar a este destino? Bolman y Deal nos advierten que se requiere un proceso de ensayo y error para construir una buena historia. Está no solo debe tener sentido y apuntar a la organización en una dirección correcta, también debe darles a los seguidores una guía de acción y algún tipo de garantía de que las cosas pueden salir bien. Una historia que produzca excelentes resultados en la población, requiere de años de ensayo y evolución, en donde se experimente con nuevas imágenes, las cuales pueden ser pulidas y/o descartadas dependiendo de su efectividad. No es algo que se puede lograr después de una visita a la oficina de un publicista famoso.

Información sobre los autores del texto

Lee G. Bolman enseña liderazgo en la Universidad de Missouri-Kansas en la Escuela de Negocios. Anteriormente fue profesor de la Escuela de Postgrado de Educación en la Universidad de Harvard. Terrence E. Deal fundó el Deal Leadership Institute, ha sido profesor de Stanford, Harvard, Vanderbilt y University of Southern California. Ha sido autor o coautor de 27 libros y es experto en cultura corporativa. Este es el segundo libro de coautoría entre Bolman y Deal, su primer texto se llama "Reframing Organizations", el cual va en su quinta edición.

El siguiente gráfico presenta un resumen de algunos de los conceptos discutidos en esta nota.

Material suplementario:

Un ejemplo de la aplicación de esta teoría de liderazgo en el caso latinoamericano se encuentra en el artículo de Rodríguez y Moreno, "Perspectivas de liderazgo consideradas por Bolman y Deal: un análisis en los gerentes venezolanos." publicado en TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales. 2013. Ver artículo

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