• mauricio florez morris

Formación de nuevos líderes políticos. Factor clave de triunfo demócrata en Georgia 2020-2021

Actualizado: ene 31



El 5 de enero del 2021, el Partido Demócrata en los Estados Unidos logró una victoria histórica con el triunfo en segunda vuelta de sus dos candidatos al Senado, Rafael Warnock y Jon Ossoff, quienes competían para representar al Estado de Georgia, uno de los distritos electorales que, hasta los comicios presidenciales del 2020, se consideraba como un fuerte bastión del Partido Republicano.



Existen varias razones que explican el doble triunfo de los candidatos demócratas. Desde elementos estructurales como los cambios demográficos y culturales que está viviendo esta región hasta la planificación estratégica desarrollada por el partido con el fin de aumentar la inscripción de nuevos votantes de grupos minoritarios (afroamericanos, latinos, etc.) y motivarlos a participar electoralmente. Como lo muestra el cuadro de abajo, entre los años 2016 y 2020, la población afroamericana en Georgia fue la que más incrementó porcentualmente el número de votantes registrados (25%), seguida por la latina y la blanca (ambas con el 18%). Estas cifras contrastan con anteriores años cuando grupos minoritarios carecían del apoyo logístico, legal y de información que hoy el partido les brinda a los votantes y que les permiten sortear de forma más eficiente los numerosos obstáculos que aún encuentran en el momento de registrarse y sufragar.


Por supuesto, un tercer factor para la victoria demócrata en enero fueron los grandes desaciertos de las campañas rivales y sus aliados. Entre estos se destaca la insistencia de Donald Trump denunciado el supuesto fraude en la elección presidencial. Aunque estas acusaciones fueron rechazadas en diversos escenarios judiciales, se calcula que la retórica del presidente les sustrajo votos a los candidatos republicanos, pues hubo seguidores que decidieron no salir a sufragar pensando que era imposible ganar si lo que decía Trump era cierto.


Este fenómeno conocido en psicología social como la "profecía autocumplida", tampoco es nuevo para los consultores electorales latinoamericanos, quienes en más de una ocasión han visto como la percepción del "no se puede ganar", sembrada en parte del electorado, hace que grupos de votantes decidan no participar, lo que termina restándole las posibilidades de victoria a campañas potencialmente ganadoras.



Sin desmeritar estas u otras razones que ayudan a explicar el triunfo del Partido Demócrata en Georgia, el presente artículo se enfoca en resaltar la importancia que para esta organización ha tenido la implementación de programas de formación de nuevos dirigentes políticos orientados a sectores minoritarios y/o marginales de la población. Los líderes que han ido surgiendo de estas capacitaciones, han contribuido a aumentar el voto de miembros de grupos minoritarios, consiguiendo por ejemplo a que el 93% de la población afroamericana haya votado por el Partido Demócrata en las pasadas elecciones del 5 de enero para el Senado.



Una de las principales impulsoras de esta iniciativa es la líder y abogada de la Universidad de Yale, Stacey Abrams. Ella alcanzó reconocimiento nacional en el 2018 por haber sido la candidata demócrata en la reñida campaña por la gobernación de Georgia contra el republicano Brian Kemp. Pese a su derrota, en el 2019, reafirmó su estatus como líder dentro del Partido Demócrata al haber sido designada como la vocera para responderle a Trump su discurso del "Estado de la Unión", intervención que la convirtió en la primera mujer afroamericana en cumplir con este importante rol de la oposición en los Estados Unidos.



Abrams también fue noticia en el 2020 por haber integrado la lista de las posibles compañeras de fórmula presidencial de Biden y por ser una pieza clave en el engranaje electoral que generó la victoria en las recientes elecciones en Georgia. Para el 2021, se espera que tanto ella como su organización "Fair Fight" (Pelea Justa) tengan un importante rol cercano a la administración demócrata.



Como guía de trabajo para la formación de líderes políticos, Stacey Abrams escribió el manual: "Lidera desde afuera. Cómo construir tu futuro y hacer un cambio real." Título original: "Lead from the outside. How to build your future and make real change." (2019). Su autora describe que el texto es "en parte memorias, en parte consejos y en parte alquimia" (pág. 209). Al poco tiempo de publicado, este libro se convirtió en referencia obligada en el área del liderazgo político en los Estados Unidos y su popularidad trascendió los círculos de la consultoría para ingresar en la selecta lista de los Bestsellers del New York Times.


A continuación, se presentan brevemente las nueve sesiones que conforman el texto y que son un pilar del programa de desarrollo de líderes políticos que tantos éxitos le está dando al Partido Demócrata. Confiamos que este artículo también ayude a generar interés para que en un futuro cercano se publique en español la versión completa de este valioso texto.



Al final, para complementar el material presentado se ofrece una breve reseña y se invita a los lectores a ver el tráiler del nuevo documental protagonizado por Stacey Abrams: "ALL IN: The Fight for Democracy" (2020) (Todos adentro, la lucha por la democracia). El mismo complementa muchos de los puntos tratados en este artículo.

Nueve puntos para considerar en el proceso de formación de líderes políticos


1. Atrévete a ser más ambicioso


La mayoría de los manuales para desarrollar liderazgos tanto en política como en otras áreas, asumen que sus lectores ya son personas que aspiran a mantenerse o avanzar en puestos de comando en diferentes organizaciones. El libro de Abrams dirigido a generar y fortalecer liderazgos políticos en poblaciones minoritarias y/o marginadas, empieza un paso atrás, es decir, reconoce que muchas de estas personas carecen de aspiraciones para asumir puestos de liderazgo y plantea varias alternativas para motivarlas a asumir estas posiciones.


Para Abrams, independientemente de factores internos del individuo, las expectativas que tienen las personas para asumir liderazgos están influenciadas por su género, su etnia y su clase social. Mujeres de minorías étnicas y de pocos recursos económicos viven en situaciones sociales menos propicias para aspirar a posiciones de liderazgo que hombres que pertenecen a grupos étnicos dominantes y a una clase social acomodada.


Potenciales líderes de grupos minoritarios y marginales son personas que "dicen querer ser algo en la vida, pero no saben qué." Los programas para desarrollar líderes en estas comunidades empiezan ayudándolos a identificar sus ambiciones, asesorándolos en la construcción de su visión para lograr esos objetivos y fortaleciendo la fe en si mismos, que ellos necesitan para alcanzar sus metas. Con este fin, los participantes a estos seminarios de formación deben contestar tres preguntas claves: ¿Qué es lo que quiero? ¿Por qué quiero esto? y ¿Cómo lo voy a lograr?" (Pág. 7). Una de las primeras metas es conseguir que ellos identifiquen y acepten sus ambiciones. Abrams nos comenta que en los casos donde las ambiciones son difíciles de expresar, se debe a que con frecuencia están escondidas detrás de los miedos. Esta dificultad es parte del mecanismo de autoprotección que desarrollan las personas de poblaciones marginales, y que se activa especialmente en contextos sociales donde ellos se sienten vulnerables.



Según la autora, no conocer a personas (role models) con grandes sueños y no leer libros que expandan su sentido de las posibilidades, son también razones para que tengan pocas aspiraciones de asumir cargos de liderazgo. Adicionalmente, muchos individuos de sectores marginados están sumergidos en subculturas donde dominan lógicas o narrativas que justifican el tener bajas expectativas, y que, como consecuencia de estas, hacen que las personas acepten sus supuestas limitaciones. Por ejemplo, bajo la idea de: "si superarse fuera posible, ya otros lo hubieran hecho", muchas personas se autoconvencen a "no tener tantas aspiraciones".



Hablando sobre su experiencia personal, Abrams reflexiona sobre cómo afecta a los miembros de poblaciones marginadas los sentimientos de inseguridad e incomodidad que sufren, cuando participan en reuniones con otras personas que ellos ven como "más inteligentes o mejor preparadas". Aunque medirse con los mejores es algo que en todas las actividades es muy beneficioso, la falta de oportunidades previas hace que estas experiencias puedan llegar a ser traumáticas. La autora observa cómo ella tuvo que aprender a manejar estos momentos cuando era estudiante universitaria. La solución que encontró fue imitar la forma como personas mejor preparadas proyectaban su autoconfianza y su certeza cuando presentaban argumentos sobre diferentes temas. Por supuesto, aclara que el ser buena copiando a otros nunca significó dejar de reconocer y tratar de solucionar sus propias carencias de conocimiento sobre muchos tópicos que se discutían.


Nota: La foto abajo muestra a Stacey Abrams en 1993, durante su discurso en Washington DC, en el evento que conmemoró los 30 años de la famosa "Marcha por el Trabajo y la Libertad" donde Martin Luther King pronunció su famoso discurso "Yo tengo un sueño."


La autora sostiene que una vez que se identifican las ambiciones que tienen los futuros líderes, es importante establecer las razones de las mismas. Este proceso sirve para fortalecer su determinación de hacer realidad sus objetivos, o para cuestionarlos y ganar mayor claridad sobre lo que se quiere hacer en la vida. El fin de este ejercicio es lograr que la persona encuentre coherencia entre sus ambiciones y las razones para fijarse esas metas.


Abrams concluye esta sección recomendando que "Cuando decida lo que quiere y por qué lo quiere, actúe de inmediato. No espere una invitación para actuar. Esta no llegará por correo. Conoce lo que quieres, el por qué lo quieres y el cómo lo vas a lograr. Ya con esta información empieza a actuar. Toma un curso, ofrécete para un trabajo, lee un libro sobre un tema que te interese. En fin, haz algo que te haga avanzar a un ritmo constante. Si puedes alejarte de esto por días, semanas o años, no estas frente a una ambición sino ante un deseo. Los deseos te hacen sentir bien pero rara vez se convierte en realidad. Ambiciones, por otro lado, llenan tus días y no se dejan ignorar. Ellas desafían el sentido de ti mismo y hasta te generan sorpresas. Entonces presta atención y ponte a trabajar" (pág. 25)


Nota: Al final de cada capítulo, el libro trae un corto ejercicio para que los lectores interesados puedan desarrollar de forma práctica los puntos tratados. El documento con todos estos ejercicios se puede descargar de forma gratuita en el sitio: www.minorityleaderbook.com/exercises.pdf


2. Miedos y alteridad (o "lo distinto")


Para Abrams, el concepto de miedo está estrechamente relacionado con las actividades de liderazgo político, especialmente entre los miembros de comunidades minoritarias y/o marginales. Ella entiende que no se puede obtener poder real hasta que no se reconoce el impacto que el miedo tiene en los dirigentes. Este sentimiento se vive como una fuerza paralizante cuya presencia produce hasta síntomas físicos como el dolor de estómago. El miedo genera ansiedad y nos engaña haciéndonos pensar en razones para no actuar (págs. 29-30). Son pensamientos que inducen a la inacción como: "No vamos a poder ganar" o "aún no estoy preparado para esto" o "no ha llegado nuestro turno".


Muchos de estos temores tienen en sus raíces un sistema que le ha enseñado a las personas de grupos marginales, a no verse a sí mismos como más de lo que otros les han dicho que son. Por lo tanto, para Abrams, entre los líderes de grupos minoritarios, "el miedo se vuelve tan familiar como el aire, se convierte en una advertencia automática que se emite cuando se actúa contra el sistema." Para la autora, los miedos que viven estos dirigentes son reales, insidiosos y dañinos, pero estos pueden ser derrotados si se está dispuesto a reconocerlos, apropiarse de ellos y usarlos a su favor.



El primer paso para dominar los miedos es expresarlos. Es un proceso donde se dicen las cosas que asustan a los líderes. Muchos de ellos temen ser juzgados de acuerdo con estereotipos basados en el peor ejemplo de una persona en su comunidad. Este puede ser el caso de que otros asocien su imagen con el inmigrante ilegal que cometió un crimen o con el expendedor de drogas. Ser conscientes de que estos estereotipos pueden ser usados en su contra es un elemento que los líderes de grupos minoritarios siempre deben considerar y saber manejar. Lo vimos claramente en el debate de candidatos a la vicepresidencia entre Mike Pence y Kamala Harris. La candidata demócrata conociendo los estereotipos negativos que se le atribuyen a las mujeres afroamericanas, resistió en varias ocasiones responder de forma más agresiva a algunas provocaciones de Pence y así caer en la trampa de confirmar la percepción negativa de que ella como mujer afroamericana era irascible.



También es bastante común el temor a fijarse metas muy ambiciosas que posiblemente no se puedan alcanzar. Frente a esto Abrams sostiene que "no hay nada como una visión del fracaso para sofocar cualquier ambición." (pág. 38). Por otro lado, el éxito de igual forma asusta a los líderes de sectores marginados, pues sienten que es un elemento que puede ser usado para negar su autenticidad y para presentarlos como personas alejadas de sus seguidores.



Sin duda, teniendo siempre presente la larga historia de violencia contra los líderes minoritarios en los Estados Unidos, Abrams reconoce que, aunque no todo acto de coraje de un dirigente tiene consecuencias de vida o muerte, el simple hecho de ejercer un liderazgo político los pone en posiciones de mayor vulnerabilidad.



Para explicar el proceso de apropiación y uso de los miedos, Abrams dice que estas emociones se deben convertir en los amigos de los líderes pues les deben dar más energía para seguir su trabajo. Por ejemplo, en vez de tener miedo a ser distintos a las personas en el poder, ellos deben demostrar lo valioso que es poseer esas diferencias.


La autora concluye esta sección diciendo que: "Derrotar el miedo a la alteridad [o a lo distinto] significa saber quién eres, que estás tratando de lograr y aprovechar esa diferencia en provecho propio. [Pensando en sus primeros años como legisladora Estatal en Georgia ella recuerda que] sabiendo que nunca me invitarían a salas llenas de humo [de habanos costosos] o al campo de golf, solicité reuniones individuales con colegas políticos donde hice preguntas y aprendí sobre sus intereses, creando un sentido similar de camaradería. En los negocios, aprovecho al máximo las oportunidades que le ofrecen a las minorías, pero luego siempre trato de compartir mi aprendizaje con otros grupos que tienen necesidades similares, expandiendo el círculo en lugar de cerrarme. Igual que la mayoría de los que están subestimados, he aprendido a rendir más y a encontrar formas sutiles pero efectivas de atribuirme el mérito. Esto porque, en última instancia, el liderazgo y el poder requieren de la confianza de otros, para ser ejercidos de forma eficiente. " (pág. 49)




3. "Hackear" y poseer oportunidades


Abrams observa que grupos minoritarios y/o marginales tienden a contar con menos oportunidades para llegar a posiciones de liderazgo por lo que siempre deben considerar vías alternas para ingresar a las organizaciones y escalar posiciones en ellas. Aunque no niega la importancia de la educación universitaria, en varios apartes del libro observa que hay una disparidad en los beneficios económicos que esta le ofrece a los graduados. Ella sostiene que el ingreso extra de una familia blanca, de clase media, después de que uno de sus miembros termina el pregrado en una universidad es de $55.869 dólares anuales. Con el mismo título universitario de la misma institución, una familia afroamericana solo aumenta sus ingresos en $4.846 dólares y una latina solo llega a $4.191 (pág. 57). Concluye que, para muchos miembros de las minorías, la educación universitaria no los protege de sentir ansiedad económica, por el contrario, a lo largo del libro cita casos de personas quienes contrajeron enormes deudas para pagar sus estudios y llevan décadas amortizándolas.


Una forma para ingresar a las organizaciones es ser conocido por los "validadores", estas son personas en posiciones de influencia que pueden hablar de forma favorable sobre un candidato para un puesto. Una manera para recibir apoyo de estos "validadores" es ingresando a programas de pasantía donde la persona gana acceso al ambiente laboral, recibe entrenamiento y aprende sobre las expectativas de trabajo que hay en la organización. Abrams refuerza la importancia de las pasantías como vía de acceso al campo laboral, citando casos de personas que ingresaron a trabajos no remunerados y lograron ser promovidas a mejores posiciones.



Una vez se tenga un contrato de trabajo con salario, Abrams sugiere que la persona debe estudiar el proceso que la organización tiene para promover a sus empleados. Ella ofrece una serie de consejos que van desde cultivar amistades con las personas que tienen información pero que típicamente son ignoradas (secretarias, asistentes, etc.) hasta estar dispuesto a ofrecerse como voluntario en actividades que no sean las usualmente correspondientes a su posición. Un error común que Abrams observa es que muchos empleados de grupos minoritarios no están preparados para aceptar elogios por sus buenas labores. Ella piensa que es un error ser muy humilde en el trabajo porque con esto se demuestra falta de ambición y de autoconfianza. Si los éxitos se atribuyen a factores externos y no a la persona, entonces es más difícil que los jefes piensen que estos buenos resultados se pueden seguir replicando.




La autora concluye esta sección diciendo que encontrar y aprovechar las oportunidades requiere de una labor que va mucho más allá de ir a la oficina y hacer un buen trabajo. Personas que pertenecen a grupos minoritarios siempre deben recordar que necesitan trabajar el doble de duro para poder lograr la mitad de lo que obtienen los grupos dominantes. Muchos de los ascensos se alcanzan cuando el empleado elabora sus propios mecanismos para ser ascendido. Cuando se inventan y ejecutan trabajos adicionales que le pueden servir a la organización. Al final de este capítulo la autora recomienda que los lectores se autoevalúen utilizando el análisis FODA. En este ejercicio la persona debe definir sus: (1) fortalezas (¿Qué es lo mejor suyo en ese ambiente? ¿Cuáles son sus mejores atributos?, (2) oportunidades (¿Qué acciones puede tomar para mejorar su situación), (3) debilidades (¿Cuáles son las áreas donde se necesita seguir mejorando? ¿Qué elementos le preocupan de sí mismo? y (4) amenazas (¿Qué elementos pueden impedir su progreso o causar daño a sus planes?)



4. El mito de los mentores


La autora sostiene que el consejero o mentor tradicional como figura paternal o maternal que apoya y guía con su experiencia y sabiduría a los aprendices en el desarrollo de sus profesiones, es un mito que está sobrevaluado y que muchas veces genera frustración tanto para el mentor como para el aprendiz. La alternativa a este esquema es tener un grupo de personas que ofrezcan críticas constructivas, consejos y otras ayudas en diferentes circunstancias.



Analizando el tema de mentoría, Abrams desarrolla una taxonomía con cuatro tipos de consejeros que la persona puede tener. Una categoría son los mentores situacionales quienes ofrecen apoyo a la persona durante un tiempo determinado o en una función específica. Un ejemplo, es alguien en el trabajo que le pueda dar recomendaciones sobre cómo y cuándo solicitar un aumento salarial o una promoción. Otra categoría está conformada por los mentores "sponsors", ellos se caracterizan por identificar oportunidades para los aprendices, hablar bien de ellos y ayudarlos abriéndoles puertas en las organizaciones. Un tercer tipo son los mentores pares. Estas son personas que están a un nivel similar a la de los aprendices pero que pueden ofrecer valiosa información y consejos sobre las circunstancias y necesidades comunes que se viven. La última categoría son los mentores consejeros, estos se limitan a simplemente ofrecer recomendaciones y a ayudar a planificar cómo llegar a los objetivos a largo plazo. En seminarios de liderazgo se ayuda a los participantes a conocer e identificar los diferentes tipos de mentores que ellos pueden tener.



Independientemente del tipo de consejeros que tenga la persona, Abrams invita a que los líderes construyan una red de mentores con diferentes perfiles profesionales. Para esto, por ejemplo, aconseja asistir a eventos del partido y de asociaciones profesionales donde se pueda empezar a construir relaciones con individuos que tengan similares intereses.


Por último, se recuerda que la relación de mentoría se desarrolla con una etiqueta específica. Por ejemplo, se espera que el aprendiz sea quien determine el tipo de mentor que busca y la frecuencia con que precise entrevistarse con él. De igual forma, se espera que sea el aprendiz quien solicite ayuda. Nunca espere que sea el mentor quien se la ofrezca. También es aconsejable que el aprendiz se convierta en mentor de otras personas. Como en cualquier otra relación, debe existir reciprocidad en las ayudas que se prestan. Abrams observa que las mejores relaciones de mentor-aprendiz son aquellas que se limitan al terreno profesional, pues cuando se empiezan a pedir consejos matrimoniales o familiares, se crea un aura de intimidad que con frecuencia es contraproducente a este tipo de relación. Por supuesto, ser honesto sin herir sentimientos es una parte esencial en estos vínculos profesionales.



Como ejercicio para este capítulo, Abrams sugiere desarrollar un listado con el nombre de los mentores que tiene la persona, el tipo de consejero y su área de especialización.


5. La importancia del dinero


El dinero afecta muchos aspectos de la vida de las personas, como poder empezar un negocio o iniciar una campaña electoral exitosa. Sin recursos económicos se tienen más dificultades para convertirse en líder y acceder a posiciones de poder. En política, Abrams ha observado que muchas mujeres y otros miembros de grupos minoritarios han preferido no participar como candidatos u optar por competir en elecciones menos importantes debido a que no saben o no tienen la capacidad para recolectar fondos (pág. 106). Adicionalmente es común que se les cuestione su capacidad para gastar el dinero de forma adecuada.



El primer consejo que Abrams le da a los candidatos en este punto es que manejen bien sus finanzas personales antes de meterse a competir en una elección. Postularse para un cargo electoral teniendo dificultades financieras es un elemento que lo pone en desventaja.


Entre las diferentes causas que afectan económicamente a sectores marginales de la población, la autora incluye: (1) deudas adquiridas para obtener grados universitarios que no tienen salida laboral, (2) imposibilidad financiera para pagar impuestos y otros gastos cuando se manejan negocios propios y (3) el peso de ayudar a otros miembros de la familia que también enfrentan dificultades económicas. La autora amplia este punto criticando la falta de oportunidades de crédito a estos grupos marginales. En el libro menciona situaciones familiares y personales que ella misma vivió donde estos factores afectaron sus finanzas.


Adicionalmente, Abrams nos recuerda que hay una diferencia salarial importante de acuerdo con el género y etnicidad de las personas. Al respecto, ella cita que, en el año 2016, por cada dólar que los hombres ganaban, a las mujeres solo les pagaban 80 centavos haciendo el mismo trabajo. Peor aún, si la mujer era afroamericana su salario bajaba a 60 centavos, y si era latina, se reducía a 50 centavos (pág. 116). Debido a esta diferencia salarial, algunas personas, como los hombres blancos, tienen más posibilidades de salir de deudas que las mujeres latinas, por ejemplo.


Ya en el campo electoral, Abrams dice que, aunque se vea difícil, produzca temor y parezca humillante, los candidatos deben acostumbrarse a solicitar donaciones para sus campañas. Si ellos creen en su visión y en las razones para participar en una contienda entonces deben buscar todos los recursos posibles para ganarla. Como candidata, Abrams afirma que sus donantes cuando le dan dinero, nunca le piden que garantice una victoria o que haga una campaña perfecta, muchos de ellos solo esperan que ella ponga el mayor esfuerzo posible para triunfar.



Una regla de oro electoral es que antes de empezar a pedir dinero se necesita tener un plan de campaña escrito que permita saber cómo se van a obtener los objetivos y cuanto apoyo financiero se va a necesitar para esto. También debe tener en claro cómo los posibles donantes pueden recuperar esa inversión. Por ejemplo, si usted les pide plata a miembros de grupos ecológicos es porque está dispuesto a apoyar legislaciones y políticas que favorezcan el medio ambiente. Por supuesto esto requiere conocer muy bien a quien se le pide colaboración.



Uno de los errores más comunes que se cometen recolectando fondos es solicitar menos de lo que se necesita por temor a que no le hagan ningún aporte. Abrams cita el caso en el que se necesitaba $100.000 dólares y pidieron solamente $25.000. Los donantes viendo tan buena oportunidad hicieron el aporte inmediatamente, pero las personas que solicitaron el dinero quedaron con dos problemas. El primero era encontrar otra fuente de financiación para completar lo que necesitaban y el segundo era no poder iniciar el trabajo de forma efectiva debido a la carencia de recursos. Abrams concluye que en el momento de solicitar ayuda financiera lo mejor es pedir el monto que realmente se necesite, explicando cómo se va a invertir y dejando que sean los posibles donantes los que, en el peor de los casos, digan que "no". Nunca empiece negándose posibilidades a sí mismo. Al final de este capítulo la autora ofrece un listado de dos páginas con recursos para mejorar las finanzas personales.


6. Preparase para ganar, pero aproveche aprender de las derrotas


Como el legendario entrenador de futbol americano, Bear Bryant, dijo: "No es la voluntad de ganar lo que importa, todo el mundo tiene eso. Lo que importa es la voluntad de prepararse para ganar."



En su libro Abrams hace referencia a esta cita y la relaciona con su historia personal contando que cuando era estudiante universitaria, se presentó a una audición para cantar en una revista musical estilo Broadway. Ella pensaba deleitarlos con la canción "Give me one Reason" (dame una razón) de Tracy Chapman. Cuando llegó su turno, el jurado de selección le pidió que mostrara su voz entonando la escala musical, pero como ella nunca había estudiado canto, no lo pudo hacer, y humillada decidió retirarse sin cantar su canción. Esa experiencia le enseñó que, en muchas áreas de la vida, inclusive en la política, hay que prepararse para ganar.



Abrams también repite la idea del experto en liderazgo, John C. Maxwell quien dice "Fail early, Fail often, but always fail forward" (Cae al principio, cae con frecuencia, pero siempre cae hacia adelante). En otras palabras, se progresa aprovechando las fallas y derrotas para aprender y mejorar. Un principio básico del éxito es intentar lograr algo varias veces, mejorando cada vez más la forma como se prepara hasta obtener la meta.


Por supuesto, el proceso de mejorar como líder tiene muchos obstáculos. Uno de ellos son las opiniones destructivas como: "espera tu turno" o "la comunidad aún no está preparada para tenerte como líder." Otra barrera es el miedo a las consecuencias de asumir cargos de liderazgo. Ella cita casos de personas que deciden no lanzarse como candidatos para preservar su reputación y su credibilidad. Se debe ser consciente que cualquier posición de dirigencia implica tomar riesgos, sin embargo, es difícil desarrollar sus ambiciones políticas sin ser líder.



Por último, los puntos más difíciles para un político son reconocer los errores cometidos y su ignorancia frente a diferentes temas. Al respecto, Abrams dice que un "líder inteligente sabe que no puede dominar todos los temas y que debe reconocer cuando se equivoca." (pág. 146). Pensando en términos electorales, Abrams concluye que las personas que se arriesgan a veces pierden, pero al final si aprenden de sus errores, terminan con más victorias que fracasos. Para concluir esta sección la autora ofrece una guía para evaluar derrotas y plantear mejoras.


7. Haciendo que funcione lo que tienes


Esta sección se enfoca en aumentar la efectividad de los líderes. Ser parte de una minoría o grupo marginal muchas veces significa que la persona va a tener menos recursos, por lo que estos deben ser reemplazados actuando con mayor creatividad. A esto Abrams lo llama "convertirse en los MacGivers de la construcción de poder", en referencia al personaje de televisión que resolvía cualquier problema utilizando su gran inventiva.


Para la autora, el concepto de poder es inherente a la idea de liderazgo político, pues la persona que lo ejerce debe tener la habilidad para conseguir lo que se necesita y la capacidad de influenciar a otros con el fin de que lo ayuden a lograr sus objetivos.


En política se necesita siempre saber las respuestas a preguntas como: ¿Quién tiene el poder? ¿Cómo este se puede obtener? ¿Qué alternativas de acción tenemos cuando contamos con menos poder que otros actores políticos? ¿Qué debemos hacer cuando lo perdemos? Estas preguntas y sus posibles respuestas no deben ser ajenas al área de liderazgo político, pues son los dirigentes y sus asesores los llamados a contestarlas. Abrams comenta que en algunas ocasiones colaborar es una mejor forma de obtener poder que competir. Ella agrega que para lograr o incrementar el poder se requiere de una estrategia a largo plazo donde se libren pequeñas batallas para ir incrementándolo y donde se abran espacios para un mayor protagonismo de los líderes.

Una de las herramientas de análisis más valiosas que ofrece el libro es la guía para elaborar los mapas de poder (power mapping). Para la autora, ésta consta de cinco pasos. El primero es identificar el problema que se quiere solucionar y/o los objetivos que se persiguen. Se precisa ser muy específico en lo que se busca obtener.


Un segundo paso es identificar a los principales actores políticos que toman decisiones sobre el tema que nos interesa. Con este fin se necesita establecer qué personas nos puedan ayudar, cuáles se puedan oponer y cuáles pueden estar interesados de acompañar el proceso sin necesidad de tomar partido en un primer momento. El tercer paso es evaluar el estado de nuestra relación con todos los actores políticos identificados en el anterior punto. Por ejemplo, se debe determinar a qué personas se pueden contactar directamente y cuáles requieren de la asistencia de terceros para llegar a ellos.


El cuarto punto implica contactar a todas las personas que aparecen en el mapa y dialogar sobre el problema y/o los objetivos que se escribieron en el primer paso. El quinto punto depende del resultado de estos acercamientos. Si no se logró el apoyo suficiente para avanzar en un objetivo, se puede ampliar el número de actores en el mapa y/o reformular los problemas y las metas presentadas en el primer paso. (Págs. 173-174). En la medida en que esta guía se implemente, permitirá agregarle en cada paso adicionales categorías de análisis.



8. El "juego de Jenga" como analogía en la vida y el trabajo


En esta sección Abrams manifiesta estar en desacuerdo con la idea de que las personas tienen que balancear su vida profesional con la personal, ella observa que en la política muchas veces estas dimensiones no son opuestas. Su experiencia la lleva a pensar que una mejor analogía la ofrece el juego de Jenga donde se van sacando bloques de una torre procurando mantener la estabilidad de la estructura. En este juego un movimiento equivocado hace que todo colapse.



El líder político debe priorizar lo que es más importante para él o ella. Esto se debe hacer conociendo sus ambiciones y sin entrar en juicios morales. Abrams como muchas otras mujeres exitosas en la política, encuentra que tener esta actividad limita su vida privada. Observa que muchos hombres se sienten intimidados con mujeres líderes. Frente a esto sugiere que todo dirigente haga un listado con cuatro categorías de prioridades: (1) Lo que tenga que hacer, (2) lo que necesite hacer, (3) lo que debería hacer, y (4) lo que haría si le alcanzara el tiempo y otros recursos. Escribir el listado le ayudara a establecer prioridades y a mejorar su manejo.


También ella aconseja "no lidiar con idiotas" (pág. 186). Estas son personas que siempre piden ayuda y nunca la ofrecen, o que solicitan préstamos, pero nunca prestan. También clasifican en esta categoría aquellos que permanentemente se excusan diciendo que están resolviendo emergencias y no tienen tiempo para colaborar, al igual que aquellos que maltratan a terceros. Por supuesto, entre los peores son los que siempre se están quejando sin ofrecer soluciones.



A nivel político, Abrams aconseja tener una estrategia de trabajo para evitar proyectos o cargos que no le sirvan para lograr sus metas. Es mejor decir "no" una vez que aceptar una actividad que consuma mucho tiempo y otros recursos. Adicionalmente, todo político debe tener un círculo de asesores que le adviertan cuando él está perdiendo su foco para obtener los objetivos que se ha propuesto. Para avanzar mejor en varios frentes, es recomendable identificar las fortalezas de los colaboradores y aprender a delegar parte del trabajo. La autora agrega que esto es especialmente cierto en épocas electorales cuando muchos candidatos cometen el error de intentar hacer el trabajo del gerente de campaña o del asesor que maneja el contacto con los votantes (pág. 190).



También recalca la importancia de ser honestos sobre las demandas que la actividad política hace del tiempo y de la salud del líder. Abrams aconseja planificar un cronograma donde se incluyan espacios para auto cuidarse y pasar ratos consigo mismo. Por supuesto admite que esto es difícil de lograr entre los líderes que vienen de situaciones de marginalidad porque muchos de ellos se han criado pensando que preocuparse o consentirse es un lujo que no se pueden dar.



9: Tomando el poder


En esta última sección. el libro se enfoca en el desarrollo de elementos como la confianza y el conocimiento de sus propias posibilidades como líderes. Según la autora, esto es importante porque muchas personas que vienen de sectores marginales de la sociedad han pasado por malas experiencias que los llevan incluso a auto cuestionar su derecho a ejercer posiciones de liderazgo.


Abrams agrega que uno de los errores más comunes que estos dirigentes cometen es que después de ser electos, se concentran en trabajar por sus grupos marginales y no prestan atención a las necesidades del resto de la población. Al olvidarse de que ellos representan a toda la ciudadanía, generan mayores resistencias a su gestión, pierden la posibilidad de ampliar su base electoral y con frecuencia terminan perdiendo la siguiente elección.


Para la autora, llegar al poder no significa que la persona siempre pueda implementar grandes cambios que se reseñen en los titulares de los medios de comunicación. Parte de ser líder político es reconocer que independientemente del sitio donde se inicie la gestión, los avances se pueden ir logrando poco a poco. Llegar al poder también demanda tener una mayor introspección y autoconocimiento, pues posiblemente va a tener que obligarse a sí mismo a hacer más cosas, a asumir más retos y a tener una mayor sensibilidad de lo que ocurre a su alrededor.



El líder que propone algún cambio debe estar preparado para recibir críticas, pues, aunque modificar las cosas, usualmente es necesario, cada alteración es un factor disruptor que va a incomodar a un grupo en la sociedad. Saber lidiar con críticas y con odios es parte de la vida pública de muchos dirigentes. Pero si el objetivo vale la pena, es importante mantener la dirección del trabajo y evitar ser afectado por los insultos así estos sean los más cáusticos y degradantes que se puedan imaginar. Algo práctico que Abrams hace para protegerse, es que sus colaboradores le filtran los comentarios que le escriben en Facebook y en los artículos periodísticos de medios digitales.


En un mensaje final a los lectores, Abrams concluye: "Recuerda que, en los momentos más oscuros, cuando el trabajo no parece valer la pena y el cambio parece estar fuera de nuestro alcance, de la voluntad de seguir adelante surge un poder tremendo. Usamos el fuego de nuestra pasión y la animadversión de nuestros oponentes para superar los límites de lo que esperamos de nosotros mismos y de lo que el mundo espera de nosotros. Podemos aprovechar esta energía para liderar desde afuera del sistema y lograr un cambio real. Este es nuestro poder. Tenemos el derecho a ejercerlo. Así es que úsenlo." (Pág. 206).



Conclusiones


La trascendencia política del éxito logrado en las elecciones para el Senado del 5 de enero del 2021 se traduce en que ahora ambos partidos van a tener el mismo número de votos en la cámara alta de los Estados Unidos y que en los casos de empate, la decisión final será tomada por la futura vicepresidenta Pamela Harris, quien sin duda apoyará la agenda de la administración Biden. El efecto de estos triunfos demócratas en Georgia trasciende las fronteras de este Estado y se va a ver reflejado desde un primer momento, cuando los nominados a las diferentes altas posiciones del nuevo gobierno tengan menos trabas para ser confirmados en el Senado. Adicionalmente se esperan más facilidades para adelantar una agenda donde la unidad reemplace la confrontación interna y donde los Estados Unidos puedan retomar el liderazgo en temas cruciales como el medio ambiente, el mejoramiento entre otros de los servicios de salud de la población, el desarrollo científico y un real fortalecimiento de la cooperación internacional con otros regímenes democráticos.


Esta importante victoria, con la elección del candidato demócrata, Rafael Warnock también marcó un hito histórico por ser el primer hombre afroamericano electo para el Senado en representación del Estado de Georgia. Logro que hubiera sido mucho más difícil sin el trabajo de formación de líderes que Stacey Abrams y otros importantes dirigentes de este partido han adelantado. Su libro ofrece un valioso referente para planificar similares programas en otros países, por supuesto siempre adaptando las recomendaciones a las condiciones propias de cada contexto.





El Documental: "ALL IN: The Fight for Democracy" (2020) (Todos adentro, la lucha por la democracia)


Este filme ilustra la constante pelea que aún hoy se lleva a cabo por extender y defender el derecho al sufragio en la población. Se destaca que al inicio de los Estados Unidos solo el 6% de sus habitantes tenía la posibilidad de votar. Casi todos ellos eran los hombres blancos que pudieran acreditar títulos de propiedad. El documental muestra como ha sido necesaria una constante lucha para ir expandiendo este derecho a otros sectores de la población (los no propietarios, las mujeres, las minorías étnicas, etc.) y cómo siempre ha habido fuerzas listas para resistir estos progresos. Por lo tanto, el mensaje central del filme es que es erróneo pensar que este avance es lineal y sin retrocesos. Para esto el documental muestra diferentes momentos y estrategias que históricamente se han utilizado para negarle y/o sustraerle el derecho del voto a importantes sectores de la población. Para sorpresa de más de un espectador, maniobras para dificultar el voto de algunos grupos sociales, no solo siguen vigentes, sino que se han perfeccionado en los últimos años.


Ver el tráiler:


Nota: A la fecha de publicación de este artículo, en Latino America se puede acceder a la versión completa de este documental utilizando el servicio de Amazon Prime Vídeo. El mismo permite activar subtítulos en español.


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Este artículo fue escrito por Mauricio Florez Morris, Ph.D. El autor ha sido profesor en las facultades de Ciencia Política y Sociología en University of Maryland, George Washington University, Georgetown University, y North Virginia Community College en los Estados Unidos. En la Universidad del Rosario y la Universidad Javeriana en Colombia, al igual que en la Universidad de Buenos Aires y la Universidad del Salvador en la Argentina.

Su actual interés académico se centra en temas relacionados con los estudios de opinión pública, campañas electorales, marketing, liderazgo y psicología política. Es miembro de la American Association of Political Consultants (AAPC), la American Political Science Association (APSA) y la American Sociological Association (ASA), al igual que de la Asociación Colombiana de Consultores Políticos (ACOPOL). Ha trabajado en campañas electorales para organizaciones afiliadas al Partido Demócrata en los Estados Unidos.

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